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这种情况并非个例，在中小型私有企业中尤其突出。这种不科学不平衡的标准会打击多数员工的积极性，可能会导致员工主动离职率增高，甚至影响企业的正常运营，负面影响很大。因此，必须将“人情化”定薪转变为“人性化”定薪。
“人性化”薪酬的内核
为了避免出现李伟所在公司出现的问题，在进行薪酬体系设计时，除了需要在预算范围内执行公司的奖励、调整和提薪策略，还要把握好薪酬的“三个公平”和“三项匹配”，这便是“人性化”薪酬的内核。其中，“三个公平”，即“内部公平”、“外部公平”和“自我公平”。“三项匹配”则指个人的薪酬要与公司内部岗位的相对价值相匹配，要与外部的市场价值和稀缺程度相匹配，还要与员工的绩效相匹配。
在公司实际操作过程中，“三个公平”是企业定薪时需要全面考虑的问题。“外部公平”更多体现为企业用富有竞争力的薪酬吸引人才的加盟，一旦员工进入企业，薪酬的“内部公平”与“自我公平”将是个人更加关注的问题，如果这两方面缺失，将不利于企业留住人才。虽然个人会将薪酬与公司的外部市场进行比较，但若想获得更高的薪酬，就必须投身于外部不确定的环境中，而由此产生的机会成本则很可能高于有可能获得的收益。所以，员工由于关注外部公平性而产生的不满意程度相对较低。继续留在公司内部发展，虽不会存在类似的机会成本，但每个人都会对自己和同事的价值与贡献进行主观判断，并相互比较，所以，更容易产生内部不公平感。
薪酬体系设计时如果缺乏对内部公平的考虑，缺乏一把科学、统一的尺子衡量各岗位之间的相对价值，定薪时就往往会由老板依据“人情” 或应聘者的谈判能力来确定员工的薪酬。长此以往，薪酬标准难以形成客观、科学的体系，也就丧失了它的内部公平性。虽然从纵向上看，一个部门内部各岗位的价值可能相对合理，但若薪酬在部门之间缺乏横向可比性，就很可能造成各岗位之间岗位价值与实际价值的背离（如图1所示）。进而，在长时间缺乏对个人业绩与能力进行公平、合理考核的情况下，不仅部门之间各岗位价值的横向对比渐失合理性，部门内部的相同岗位之间、以及纵向不同层级岗位的价值也会越来越缺乏合理比较，进而造成薪酬标准模糊与混乱。
变“人情化”定薪为“人性化”定薪
定薪“人情化”问题的出现，表面上看似乎是由于老板意识不到位而致，但往往存在深层原因：比如薪酬体系设计和制度的缺失，使得公司没有客观的标准来确定员工个人的薪酬等级和标准，“内外公平”无法得到保障；比如缺乏与薪酬相挂钩的考核体系，或者虽有了体系，但考核体系执行不力，不能做到有效激励，导致员工的“自我公平”难以保障；再如薪酬与考核体系执行和监控机制的缺失，导致即使有了定薪标准和依据，在实际运用过程中仍然可能与设计初衷背离等。因此，要避免“人情化”定薪，实行真正“人性化”的薪酬体系，必须有科学、合理的薪酬体系和制度作为保障，建立与薪酬挂钩的考核体系，或者在体系暂时缺失的情况下，采取“密薪制”。
*建立科学、合理的薪酬体系
薪酬体系和制度必须讲求一定的原则，如以岗定级、以级定薪，建立以岗位工资为主的薪酬体系，保证薪酬体系的内部公平性。在进行工作分析，编制岗位说明书的前提下，通过岗位评估系统衡量岗位之间的相对价值，以确定薪酬级别。在此基础上，设计薪酬体系（主要流程见图2）。需要注意的是，薪酬级别确定之后，每个级别的范围要有一定灵活性，也就是要为每个级别确定合理的薪酬带宽，使同处于一个薪酬级别的员工也能因个人能力或资历的不同而在薪酬标准上有所差别，以便更好地体现内部公平性。
在具体实施过程中，可能难以一步到位地实现从“人情化”定薪到“人性化”定薪的转换。因此，个别人才可以特殊情况特殊处理，但仍然需要尽量避免“人情化”定薪，而转向依据市场供求状况而定。比如外资企业刚刚进入中国时，翻译人才奇缺，对于这类人才就可以超越薪酬带宽区间而依据市场行情定薪，当翻译人才逐步增多时再进一步调整薪酬水平，与原有薪酬体系接轨；再如，在原有的薪酬体系中，很多老员工的实际薪酬范围已经超越一定的薪酬带宽区间，在薪酬改革过程中，为了保证平稳过渡，可以通过设计“保留工资”等办法，用几年的时间慢慢冲减此项，最终达到新旧体系的完全对接。
*以绩效考核减少“人情化”定薪的不足
绩效考核必须与薪酬水平相挂钩，设计“绩效工资”、“效益奖金”、“业务提成”等不同种类的挂钩模块，以真正保证员工的薪酬与其自身贡献相比是公平的。企业在实际操作时可结合自身的发展阶段、管理基础，以及不同序列人员的工作特点，设计分层分类的绩效考核体系。在员工初进公司确定薪酬级别时要考虑其资历、综合素质和市场行情等情况；一旦员工进入企业，其薪酬调整就要与个人业绩挂钩，做到员工的薪酬能高能低，岗位能上能下。如某些企业在进行薪酬体系设计时做了这样的规定：
1.在公司经济效益允许的情况下，根据薪酬预算和年度综合考核结果（包括绩效考核结果和职业发展考核结果）对员工的岗位工资进行调整： 1) 考核结果为“优秀”，薪酬自动升一级，且列入升两级候选人名单； 2) 考核结果为“良好”，薪酬自动升一级； 3) 考核结果为“合格”，列入薪酬升一级的候选名单； 4) 考核结果为“待改进”，薪酬不升级； 5) 考核结果为“不合格”，列入薪酬降级候选名单。 2.岗位工资升两级和降级人员名单需要经薪酬考核委员会审议，由总裁最终审批。
*在相关制度缺失时，可实行“密薪制”
“密薪制”虽然不能从根本上解决“人情化”定薪对内部公平性的“杀伤力”，但可以在一定程度上缓解薪酬体系和制度本身不公平带来的破坏力。虽然中国传统文化里原本缺少对于此种规则的遵守习惯，开始时员工可能会不适应，但通过制度等有效保障，慢慢形成一种“密薪制”文化后，大家会自觉遵守相关规定。例如，某公司的薪酬保密办法中规定：
1.本公司为鼓励各级员工恪尽职守，为公司盈利与发展积极贡献力量，实施“以能力+绩效论酬”的薪资制度，为培养凭能力与绩效获取高薪的良性竞争氛围，特推行薪资保密管理办法。 2.各级主管应领导所属人员养成不探询他人薪资的礼貌，不评价他人薪资的习惯，以品德操守、工作能力、工作绩效争取同仁及主管的认可。 3.各级人员的薪资除本公司主办核薪和发薪人员及各级直属主管外，一律保密，如有违反，罚则如下： 1）主办核薪和发薪人员，非经核准外，不得私自外泄任何人的薪资情况，如有泄漏，另调他职或辞退； 2）吐露自身薪资水平者，罚金200元； 3）探询他人薪资者或评论他人薪资者，罚金500。 4.薪资计算如有不明之处，向人力资源部查明处理，不要自行猜测或理论。
对于“密薪制”的有效实施，除了在制度上做出相关规定外，同时也要加强对员工的思想教育，要让大家相信薪酬的制定总是有它存在的合理性的，因为没有任何一个老板是想把自己的企业搞乱的。另外，让员工不要总把目光盯住别人，而应把精力更多地放到如何提高自身的能力与绩效上来，因为这才是从根本上提高自己薪酬水平的关键因素；诚然，短时间内或许得不到加薪，但锻炼出的能力是自己的，要放眼未来，相信不论是在目前的公司还是在其他地方，能力是早晚都会得到认可的。
需要注意的是，以上三个方面的具体内容设计要结合企业文化、战略、组织、人员情况等企业发展现状综合考虑；在具体的操作实施中，要结合公司的实际情况运用过渡性的方案逐步推行从“人情化”定薪向“人性化”定薪的过渡。相信通过以上三项内容的设计、操作实施与调整，就能逐步规范公司的薪酬管理，使企业的人力资源管理水平迈上一个新台阶，不再出现李伟所在公司遇到的问题。